Интервью Стаса Устенко для FinTimes.ru (23 июля, 2008)
23 июля 2008 г.
Информационная революция продолжается
В чем состояла идея создания издательского дома?
Наша компания была основана в 2006 году – мы входим в состав большого холдинга (в числе его компаний - розничная мультимедийная сеть «Настроение», рекорд-лейбл «Стиль-рекордс», кинокомпания New One Production, снимающая сейчас продолжение «Трех мушкетеров» и много других структур, принадлежащих одному основному инвестору). Сами по себе все эти структуры независимые.
Расскажите об основных воплощенных идеях. Какова история развития компании?
Медиабизнес сейчас доказывает свою высокую перспективность. Одной из наших основных идей был запуск в России зонтичного бренда Billboard, под которым мы бы смогли не просто выпускать одноименный журнал, но и осуществлять еще ряд проектов. Тем не менее старт-ап начался с журнала «Неон» – «пробного камешка». Позиционировался он как молодежное издание о музыке, развлечениях, и по нему не ставилось никогда мегазадач ни по тиражам, ни по рекламе. Это была обкатка определенных технологий. А в феврале 2007 года мы запустили один из наших флагманов – журнал iVAN– мужской глянец о технике с определенной уникальной концепцией.
В чем суть этой уникальной концепции?
Я запускал ряд специализированных проектов о технике и в последние годы наблюдал процесс оттока аудитории таких изданий в Интернет. Это связано с тем, что фанаты хотят получать информацию здесь и сейчас и им удобнее общаться он-лайн. В то же время активно прирастает аудитория глянца, таких изданий как Maxim, Men’s Health и т.д. Отсюда был сделан простой вывод, что люди хотят получать информацию именно в таком формате: ярком, наглядном и простом. Мы провели целый ряд исследований и поняли, что аудитория мужских журналов хочет получать информацию о технике, поскольку у жителей крупных российских городов с высоким доходом технике посвящено до 50% всех развлечений, хобби, да и самой жизни.
Но если такой человек возьмет специализированный журнал, он для среднего читателя будет не слишком понятен, скучен и неинтересен. Поэтому мы решили создать журнал о технике, но сделать его понятным и максимально интересным. Для этого, например мы ввели в издание персонаж по имени Иван, который олицетворяет нашу целевую аудиторию – это современный, трендовый, активный человек. Из каталогов и после разговоров с экспертами он выбирает для себя лучшие модели техники. При этом более трети объема журнала посвящено другим развлечениям, у нас есть такие «глянцевые» рубрики как «путешествия», «одежда», «парфюм», «рестораны» и всевозможные хобби.
Например, мы пишем о современном стрелковом оружии, поскольку знаем, что мужчинам это интересно. Рост популярности журнала превзошел цифры нашего план развития более чем в два раза. Мы распространяем его в 62 городах. В обойме наших рекламодателей не только технические компании, но и представители автомобильной индустрии, алкогольного рынка и многие другие бренды, которые обычно в специализированные журналы не идут.
В марте 2007 мы выпустили журнал «Настроение». Это корпоративное издание, распространяемое только в сети одноименных магазинов, которых уже больше 80 по Москве. Это сборник кратких авторских рецензий на самые новые диски DVD, музыку, игры, которые можно купить в сети – дополненные небольшими блоками о стиле жизни. Основное преимущество в том, что 100 000 тиража журнала вымывается из сети примерно за 10 дней и возврат по ним 0%. Это один из немногих в журналов в России, каждый номер которого гарантированно попадает читателю в руки.
В конце апреля 2007 года мы наконец запустили Billboard – издание для тех, кто делает музыку: от продюсеров и певцов до рекорд-лейблов и заводов по производству дисков. Аудитория здесь достаточно узкая, тираж 20-25 тысяч экземпляров, распространение только в Москве и Питере. Но эта аудитория очень качественная, очень интересная и мы планируем ее активно расширять. На сегодня ИД C-Media завершил стар-ап данного продукта и вывел его в отдельное подразделение, которое будет управлять всем зонтичным брендом Billboard. Мы структуры аффилированные друг другу, но сейчас развитие Billboard'а идет больше в рамках общей бренд-структуры.
Что планируете создавать в будущем?
В декабре 2007 мы запустили сайт www.paparazzi.ru . Это и запуск нашего первого крупного проекта web 2.0, и обкатка перед запуском печатного еженедельника, который запланирован на сентябрь 2008 года. Концепция «Папарацци» показала свою высокую привлекательность в Интернете, только за июнь у нас было почти 300 тыс. посетителей и 2 млн. перезагрузок страниц – весьма значительный показатель для нового сайта. Сам печатный журнал будет представлять из себя еженедельник с телепрограммой, нацеленный на более молодую аудиторию, чем издания подобного рода сейчас. Там не планируется печатать больших статей на тему «кто с кем развелся и что теперь с этим делать», а будут короткие репортажи, насыщенные фотосюжетами.
Осенью мы также планируем запустить социальную сеть. Сейчас пока не могу раскрывать всех деталей, поскольку мы продолжаем работу над проектом. Но, гарантирую, у нее будет одно очень яркое преимущество. В сентябре-октябре состоится пресс-конференция, мы туда пригласим журналистов и все подробно расскажем.
Интернет является одним из ключевых направлений нашего развития. Я считаю, что будущее всех СМИ в интеррактивных проектах: пользователь сегодня не готов потреблять конкретно книгу или журнал, ему нужен контент. Способ доставки контента не важен: можем сбросить на мобильный телефон, прислать по электронной почте, продать журнал… Здесь идеально объединять все инструменты и при этом еще давать человеку возможность применения контента в реальной жизни. «Большая игра», которую мы провели с компанией «Эксимер» в феврале 2008 года, лучше всего иллюстрирует этот тезис. Мы сделали промоушн-акции во всех наших журналах и сайтах, к тому же мы подключили крупные внешние площадки с впечатляющими охватами. Об «Игре» узнали миллионы людей и все ссылки вели их на одну страничку с регистрацией и с описанием условий. Они были следующими: в течение 20 дней в Москве по фотоподсказками или координатам GPS предлагалось найти промоутеров. Промоутеры давали подошедшим определенный цифровой код, собравший больше всего кодов получал денежный приз и компьютер. Самое интересное – итоги этой акции. Когда мы подводили их, то объективно считали, что значительную часть аудитории составит молодежь. Но практически все, кто пришел на подведение итогов, были старше 30 лет – солидные люди! Это и есть интерактив – современному потребителю интересно все новое, объединение всех средств медия.
Насколько Россия отстает в этом плане от Азии и Запада?
У нас заметно отставание по платежным технологиям, но по готовности аудитории потреблять такие продукты мы находимся на том же уровне. Нужно лишь исключить риски – не хотите платить через интернет – не надо, давайте подождем того момента, когда инфраструктура и условия достигнут нужного уровня.
Что еще нового вы собираетесь сделать?
Многое. Например, с августа мы начинаем вкладывать DVD с фильмом в журнал iVAN, но при этом розничная цена издания не изменится!
Как идет развитие рынков сбыта?
Всегда нужно идти от аудитории. Сейчас региональная аудитория очень важна, чем больше проникновение в регионы, тем лучше, поскольку рынок Москвы пресыщен. Но нужны регионы с достаточной покупательской способностью. Мы сначала закрепляемся на большом рынке Москвы, а потом идем в регионы.
Как происходит взаимодействие с конкурентами?
Большинство проектов выходит на насыщенный рынок. Это моя стратегия и мое правило. Потому что легче выйти туда, где уже есть сформировавшийся спрос, где при создании продукта высокого качества мы получаем вполне просчитываемые результаты, нулевой же рынок – серьезный риск для инвестора.
Стратегия бизнеса у нас такова, что мы хотим проводить сделки, где выигрывают обе стороны. Основное правило: сделка должна приносить прибыль обоим партнерам. Неважно, что это: продажа рекламы годовым контрактом или покупка одного журнала, одним человеком у нас. В тоже время мы, выходя на насыщенный рынок, стараемся наделять свои продукты такими уникальными чертами, чтобы работать на абсолютно четкую, прозрачную аудиторию и при этом заметно отличаться от конкурентов.
В этом случае у нас не возникает толчеи, смежных пересечений и мы с конкурентами находимся в таких же дружеских отношениях, как и с партнерами. Я не хочу не с кем конкурировать, а хочу работать на аудиторию, производить хорошие, качественные продукты. При этом я никогда не буду создавать продукт для того, чтобы кого-то выжить с рынка. Здесь всегда бизнес переплетается с творчеством и благодаря этому всегда можно сделать новый продукт, который хотя и принадлежит определенному сегменту, может его расширить и от этого выиграют, в конечном счете, все.
Как выглядит ваша стратегия ведения бизнеса?
Сначала мы определяем аудиторию, на которую хотим выйти. Потом мы оцениваем ее потребности. Дальше мы создаем продукт и изучаем его перспективы на рынке. К примеру в прошлом году осенью стартовало много телепроектов и мы перенесли выход еженедельника «Папарацци» на год, чтобы не создавать давки. Как правило у нас всегда имеется определенный запас прочности, возможности внесения изменений. В то же время мы адекватно смотрим на все проекты и если они убыточны, то не боимся искать что-то принципиально новое.
Расскажите о кадровой политике.
Главное внутри компании, это прозрачность. Прозрачность компании перед сотрудником и сотрудника перед компанией – необходимо четкое понимание целей и задач. Не секрет, что цель работы большинства компаний – улучшение благосостояния инвестора. Это понятно, на этом держится рынок и создается колесо потребления. Но если мы начинаем маскировать этот фактор дополнительными миссиями, получается двойная игра, которую большинство сотрудников раскусывает, что в итоге приводит к проблемам. У нас все четко, понятно, открыто. По части подбора персонала мы работаем и с кадровыми агентствами, но большинство кадров привлекают непосредственно начальники отделов.
На каких специалистов больше всего спрос и каких специалистов больше всего не хватает?
Продавцы рекламы. Это тонкая работа – создавать предложение, которое будет максимально эффективно для обеих сторон. Есть большое количество институтов, курсов, но по факту мы получаем мало людей, которые способны минимизировать риски компании. А вот на счет оттока на Запад и переманивания ситуация сейчас кардинально изменилась. Например, креативный директор журнала iVAN – американец. Текучка кадров у нас небольшая, хотя мы внимательно следим за дисциплиной, соблюдением сроков работ и т.д. Ведь издательский бизнес – это прежде всего соблюдение определенных ритмов.
В чем же основной секрет успеха?
Секрет успеха состоит из двух основных составляющих: первое – создание команды из энтузиастов своего дела. Нужно чтобы им нравилось то, чем они занимаются, чтобы было постоянное развитие. Я называю это слагаемое эмоциональным.
Второе слагаемое – структурное: правильное ранжирование, планирование, проработака задач и постоянный (постоянный!) конроль. Если есть только первое, но нет второго – будет бардак, если наоборот – будет тоска и скука.
Какова емкость рынка для инвестиций?
Мы живем в эпоху информационной революции. Если мы сейчас откроем фантастические книжки, где отражены наши ожидания, то обнаружим, что в 2008 году ждали освоения космоса, а получилось, что он оказался никому не нужен. Бум же возник в сферах мобильной телефонии, компьютеров и Интернета. Контент постепенно станет бесплатным, заработки сфокусируются на рекламе, и потенциал развития медиа-рынка огромный. Огромный, но сложный – и в этом интерес для профессионалов на нем работать.
Автор: Юрий Сухановский.
Источник: http://www.fintimes.ru/24665
